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为何让外人来帮公司开经营会?

时间:2019-07-08 21:19来源: 作者:admin 点击: 85 次
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多少企业有好的方案,但败在执行上?究其内因,高管是最大的执行阻力!因为高管层内部,缺乏有效的对话,“高管墙”甚至比,“部门墙”更加严重,最后导致执行结果走样, 要让方案落地,还需要另一个对话的道场,——经营会,

/穆胜责任编辑/庄文静

公司的经营会是以-个月为周期进行的会议,商议的是企业商业模式落地和战略执行的问题, 、高管和核心中层一起盘点前一阶段的成果,分拣下一阶段的任务,考核成绩,划分职责, ,企业的所有资源都被调配到战略地图上,形成了强大的执行力,

上看,经营会是一场会,但它代表了企业的执行力,

很多企业的执行力不强,多数是因为不能开好经营会, 有私董伙伴表示:“如果我们企业的经营会也能像私董会这样高效,那我有信心把业绩再翻两番!”没错,私董会制造对话的方法可以帮助企业开好经营会,

,我们继续对私董会的“双漏斗模型”进行改造,形成了经营会的一套流程方法, ,我们用“三会”实现了对于企业的深度伴随:私董会确定商业模式和战略体系的方向;战略会梳理出具体的商业模式、战略体系,并形成具体的执行方案;经营会将方案化为行动,并确保执行,

要开好经营会?

一旦外部商业环境巨变,企业就面临转型,而这首先就会拷问执行系统, 系统强大的企业,说变就变、令行禁止,所以才会有海尔、苏宁这样的企业能够大象起舞;执行力孱弱的企业,老板的命令出不了办公室,气急败坏但又无能为力,所以才会有柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业尾大不掉,被时代所抛弃,

如何提高执行力什么又是企业执行的最大阻力?根据我对很多企业的跟踪调查,高管是最大的执行阻力!通常,因为高管层内部缺乏有效的对话,“高管墙”甚至比“部门墙”更加严重, 正因为自扫门前雪,怠于承接执行方案,所有的行动才会在第一个层面就发生耗散,执行结果才会相对于最初的设想“完全走样”,

,战略会之所以重要,就是因为老板和高管们需要一个对话的道场, 这个可以制定出执行方案,甚至将方案落地到具体的行动上, ,方案仅仅是方案,即使化为行动也是相对宏观上的,如果企业缺乏具体的执行系统跟进,将宏观的行为化为微观的行动,并产出结果,方案就必然不能完全落地, 企业有好的方案,但败在执行上?

方案不等于执行, 来说,某个企业可能定下了“将存货周转周期缩短天”的具体目标,接下来的行动可以是CB精准生产,也可以是加大促销力度,也可以是清理滞销品,还可以是建立与供应商的一体化关系, 这些都会出现在会形成的行动方案上,因为这些路在“表面上看来”都走得通, ,究竟是要选择哪个方向?有的方向在现实中可能并不可行, :当我们提出要加大促销力度,却发现,现实中的竞品已普遍采取了这一策略,市场已成红海,而企业又不可能长期支撑价格战, ,在一个经营周期(两个经营会之间的时间)究竟应该选择先做什么呢?有些行动是“西药”,有些行动是“中药”,但什么时候服什么药要看“病情”,这也是执行的技巧,

执行,要解决两个问题:

一是要找对方向,这就必须调动所有资源提供方和利益攸关方的智慧,并且要形成共识, 强于商业模式和战略的设计,但具体到执行层面,一定需要集合所有人的信息和智慧(当然,定夺还是在老板),

:在一次经营会上,老板认为产品很好,价格低廉,打中了目标用户的刚需(其他证据也表明是刚需),但埋单者寥寥, 他一定认为不到位,所以,要求市场部门强势宣传, 分管市场的副总有苦说不出,他们已经使用了线下的营销方式,组织了活动,购买了广告位……可效果就是不好, ,再向老板要预算来砸市场,效果一定没有多大改变,但谁敢担这个责任?

如果没有经营会,结果一定是老板的要求或公司的行动方案被“挂在空中,落不了地”,老板和分管副总相互埋怨,却解决不了问题, 在经营会上,我们发动所有的部门一起找出路,电商部门质疑了线下营销模式,提出了通过线上导流的一系列方法来对“强势宣传”进行支持,这就找对了方向, 如果没有这种对话老板既不清楚传统营销方式的问题,也看不到线上导流的巨大威力,就像老板根本不知道QQ聊天窗口里的广告有这么大作用,

二是要将化为具体的行动,而且行动一定是要能够度量的,才能确保执行不走样, 在办公室里,知道怎么下命令,却不一定知道如何进行考核, 因为,老板不可能任何一个领域的运作细节,

上这是传统绩效考核的一个硬伤,即因为信息不对称,下级可以在承接目标时绕开战略上的堵点,而选择一些相对容易的目标作为里程碑报上去, 最后目标层层下沉,但战略层层耗散,看似形成了一个表面完美的战略执行计划,却发现底层的目标加总起来不等于顶层的战略目标, ,为了避免这种“耗散”,订立目标一定要公开商议、公示公信,提出的考核里程碑必须能说服参会的所有人,才容易被采纳,

这两个方面都不是可以以一己之力来定夺的,而是需要充分发动高管们, ,如果要让执行方案落地,还需要另一个对话的道场——经营会,

会是模板化的梳理

如果说私董会是“从发散到聚焦,最后形成思路型方案”,战略会就是“从结构到聚焦,最后形成操作型方案”,那么经营会则是“从模板到聚焦,最后形成小点突破的行动方案”, 用来类比,私董会和战略会相当于初期奠定战争走向的揭幕战,经营会就是若干决定战争具体进程的小战役,

在之前的会中,我们也提出了一个要求,即所有的方案必须都是可以落地为行动的, 我们并不在那个环节就将战略化为行动,但如果不提出这个要求,“方案的起点”离“行动的终点”就会更加遥远, 这样的,是因为“取其上得其中,取其中得其下”的道理,

当模式和战略体系确定,甚至将战略体系分解到行动方案,我们已经选择了若干条为企业解决问题的路径,相当于画出了一张地图, 如何走,却需要进一步的细化, 要,一定有规范的方法,战略会已经初步使用了规范的分析框架,经营会则使用了更加规范,甚至是“模板化”的分析框架,

化意味着细化到极致,才能直接对接行动, ,专家教练在经营会上一定会引入一些非常实用的工具,要能够解决企业的问题,

:有一段时间,我用“流程分析”来解决传统企业的问题, 这可能来自和诺顿的影响,因为曾经在诸多辅导的企业实践了他们的“战略地图”,所以,我会自动地寻找企业的目标客户群和价值主张,而后再寻找能够支持这种价值主张的关键流程, 主张和关键流程都是若干分类中的一种,而且有对应关系,如果一类价值主张后面没有流程支持,或相应的流程不强,那一定就是应该行动的地方,

再:最近一段时间,我又倾向于用“运营分析”来解决互联网企业的问题, 是一个窥视互联网商业模式的绝佳视角, 如果既定,首批规模用户已经存在,只要分析用户运营、产品运营、内容运营、活动运营中,哪些应该做,这些应该做的领域做得如何,基本就明白了这个产品为何会有这种绩效表现,而后,针对薄弱环节就一定是应该努力的地方,

,到了经营会这一步,对于专家教练的考验更大, 在董会上,专家教练还可以借力打力,用参会者的能力来支撑道场,做一个“岸上的理论家”;在战略会上,专家教练已经需要用自己的分析框架来搭建道场,开始做“水里的指挥家”;在经营会上则必须用自己更加模板化的分析框架来搭建道场,开始做“水里的实干家”,

没有教练的“功力”,从理念到落地的最后一步,就根本走不到!所以,为了开好经营会,教练必须在自己的武器库里累积更多的火力,而且一定要实用,实实在在地帮助企业,

会是多中心的沟通

无论是私董会还是战略会,我都一直强调要做“平权沟通”,即要求所有参会者都处于平等地位,才能畅所欲言,听到真话, 董会是一群老板开会,是天然的平权沟通;战略会是在老板和高管中开的会,我们需要花费心思,制造出平权沟通的氛围,

,经营会是另一种形式的“平权沟通”,它不是所有人全程的平等,而是每个人都有在一个时段内当主角的平等, 很简单,经营会是落地执行的会,要落地一定要有执行者,执行者当仁不让就应该是主角,其他人应该是配角,

可以想象,掌控不好,极有可能变成“自扫门前雪”的状态, 因为,人都认为“我的地盘我做主”,对话的氛围又被破坏了, 不要小看了这种情绪,假设某高管分管某一领域,而他(她)又非常自负,只要是其他高管没有从事过这一领域, 一般来说,是没有提出自己的质疑或观点的, ,一般的企业内,大家也有打“默契球”的传统, 你要是进入别人的领域手画脚,怎么能保证不破坏人家的既得利益呢?正所谓“人不犯我,我不犯人”,我还是少说两句吧, 这一系列的问题了“高管墙”,使得一个管理层看似其乐融融,实际上则是各自为政,

杜绝这种现象,我会在经营会开始之前强调两点:第一,既然是会,就需要一起讨论,虽然是你的专业领域,也需要其他人提供思想;第二,既然是问题,就意味着凭借某个领域本身的资源无法解决,就需要其他领域提供帮助, ,大家都要有“人人为我,我为人人”的心态,

们何其聪明,这个调子一旦抛出来,大家立马会明白利害关系, ,五个指头伸出来也不是齐的,大家对于这种坦诚沟通的接受程度是不同的, 如果是第一次会,专家教练应该凭借自己对于参会者的现场反应,挑选出愿意尝鲜的人,而后,对于他的“跨界”,专家教练和老板应该一致肯定,甚至放大其观点本身的价值来肯定, 当有人吃螃蟹了其他人的胆子也就大起来,甚至连那些最顽固的保守派也会投入其中, 在主义的文化中,“与别人不同”会形成最大的组织压力,我们运用这样的组织压力来撬动最后的“顽石们”, 这好比“运动”,将朋友变多,将对手变少,这样才能定下整个经营会的调子,

有时,专家教练确定了要求大家“跨界”的调子,老板也进行了背书,但参会的高管们还是不动“真枪”, 在这种组织中我们甚至找不到最初那几个“敢吃螃蟹的”, 这时候企业就应该反省一下自己的组织氛围存在问题了, ,暴露出这样的问题,也是经营会的一个价值,

怎么破呢其实,不管愿不愿意“跨界”与别人对话,你要承担的终极责任是必须的,当某项行动被认为是突破当前战略堵点的关键行动时,这一领域的高管是必须要完成它的, 会上,我们提供对话的道场,但你自己得想办法去要观点,要资源, 我们希望,他(她)而非是此时的中心,通过这样的设置将他们从“职业人”推到“经营者”的角色上,用他们自己而非专家教练和老板的力量去促动“跨界”对话,

来说,在一次某服务型企业的经营会上,分管市场的副总被指责战略性产品出货不力,而这个战略性产品被认为是未来支撑销售额的主力,甚至是形成独特竞争优势的关键, 如果就、营销、销售的几大职能来找问题,他们的领域能做的事情相当有限, 数据反馈,制约出货的也并不是上述几项职能,而是客户缺乏自增长和复购,显然,产品本身的问题影响了市场口碑, ,这位副总向分管服务(产品)的副总请求支持,当然,为了获得支持,他提供了详尽的数据说明服务存在改进空间, 服务的副总也很委屈,他也用数据证明了自己的队伍已经竭尽所能链接每一个服务环节,但人手的配置有限,导致即使满负荷排班也会有服务的盲区,这些盲区正是用户抱怨所在, ,问题走向了另外两个副总,要么是分管人力的副总提供更多的资源,要么是分管IT的副总加快服务管理系统的开发,

在这个中,分管市场的副总因为承担了终极责任,不得不“跨界对话”,去寻找支持的力量, 最后通过抽丝剥茧,他串联了市场、服务、人力、IT四大高管,每个人都被分配到了任务,能够为一个战略行动提供不同的资源,真正调动企业的全部火力去解决关键问题, ,这一过程中,专家教练需要不断地用流程化的工具去促动他“跨界”,推动对话的进行

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